一、
针对企业如何成功实施
ERP
，给出可行的建议。
如何在一个企业里成功实施
ERP
项目？这是从事
ERP
事业的人员关心的话
题，也是准备或正在实施
ERP
项目的企业关心的话题。那么企业如何成功实施
ERP
系统呢，给出以下几条建议。
1
、提出问题，明确需求，进行可行性分析
企业在准备应用
ERP
系统之前，需要理智地进行立项分析，明确企业的需求：
企业是不是到了该应用
ERP
系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什
么，
ERP
系统是否能够解决？
ERP
系统的投资回报率或投资效益的分析？在财力
上企业能不能支持
ERP
的实施？上
ERP
的目的所在，
到底为什么？系统到底能够
解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺或准备在上
ERP
之前
让咨询公司帮助理顺、
人员的素质够不够高？另外要考虑对此需求，
企业内部是
否已经形成共识，
主要决策人是否给予足够的重视？然后将分析的结果写成需求
分析和投资效益分析正式书面报告。
这个报告中，
必须有项目可行性的论证和分
析。
企业实施
ERP
项目为什么要进行可行性分析
?
企业对
ERP
项目的实施进行可行性分析，
是企业对
ERP
系统进一步了解与正
确认识的过程，
是企业对本身进行重新认识与解剖的过程，
是决定企业是否具备
实施
ERP
项目所要求的条件的科学论证，
也是企业立项后对
ERP
软件选型的重要
依据。
实施
ERP
前没有科学的可行性分析，
企业对自身的内、
外部环境认识不够，
准备不足，
仓促实施，
带有一定的盲目性。
可行性分析是企业成功实施
ERP
的重
要前提，是实施
ERP
项目必不可少的步骤。因此，企业在实施
ERP
项目前，是否
做科学的可行性分析，直接决定着
ERP
项目实施的结果。
2
、确立合理可行的项目实施目标
在确立目标的过程中企业必须自省建立
ERP
系统的初衷是什么？作为
ERP
项目的发起者或是项目的主管，
或是未来项目的负责人，
必须将已经形成并得到
企业内部一致认同的明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，
明确体现业务
目标，
实现周期，
预期收益等内容。
这一份文件将是整个项目实施过程中最有价
值的文件之一，
它既是项目启动前企业对
ERP
项目共同认识的文字体现，
也是实
施进程中的目标和方向，
同时也是在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标
准。
企业信息化的目标设计，
就是要通过：
⑴对本企业发展战略进行分析，
⑵对
本行业的产业结构和产品大类分析，
⑶行业领导者、
行业竞争者分析。
对企业信
息化，
从管理分析、
产品营销和资本运营三个层面进行分析和定位，
找出适合本
企业实际发展需求和可能的信息化建设目标。
在制订企业信息化战略目标时，要考虑近期和远期相兼顾的原则。要坚持
“总体规划、分步实施、量力而行、务求实效”的方针，防止一哄而起、走形式
主义。
总体规划就是管理信息化建设要充分考虑企业发展战略的要求，
在硬件和软
件选用、
网络建设等信息化基础设施上既要满足企业现实要求，
又要有较好的扩
展性和兼容性；
分步实施就是找准管理信息化建设的突破口，
从影响企业发展最
突出的问题如财务、销售、采购环节入手，实施重点突破，确保首战告捷；量力
而行就是在管理信息化建设上要从企业实际需求和能力出发，
在软、
硬件选用上
坚持“先进、适用”的原则，避免盲目攀比；
务求实效就是要始终明确管理信
息化建设的目的不是追时尚、赶潮流，更不是摆花架子、做表面文章给人看。
3
、
高层管理者的理解与支持
企业一旦确定上
ERP
项目，必须得到高层领导的支持。
ERP
系统实施所影响
到的部门和企业高层领导应成为项目的发起人或发起的参与者。
ERP
系统的实现
目标、
业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。
管理者公开表现的
对项目的理解与支持对推动项目的进程是十分必要的。
过去，
人们常常强调的
“一把手原则”
来说明领导在
ERP
项目实施中的重要
性。引进信息系统时需要企业一把手亲自参与，信息系统与企业战略息息相关，
企业发展战略、
经营战略是对企业方向的把握，
离开高层管理者的支持，
就不利
于系统的建设。
建设一套企业神经系统，企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论
和比较来开阔眼界，提高认识，统一意见，明确需求。其中关键的是一把手要认
识到位，决心到位。企业管理信息化是企业头号的“一把手工程”，它涉及到战
略更新，流程重组、资源投入、利益调整、难题攻坚、矛盾协调、制度保证等方
方面面，没有一把手和管理班子的清醒与坚定，是肯定做不好的。
4
、让业务驱动
ERP
项目的实施
ERP
系统的项目实施是以业务和管理为核心的，
是为了建立一套以企业资源
计划为核心的管理体系，
因此
ERP
系统的实施应当是以业务过程来驱动的，
而不
是
IT
技术。
ERP
不但要考虑企业内部的各种业务，如订单输入、生产计划、采购供应、
发货管理和行政管理等，还要考虑企业在竞争中的客户化价值的创造和交
付。
5
、有效控制变更管理
项目实施不可避免地会使业务流程发生变化，
同时也会影响到人员岗位和职
责的变化，甚至引起部分组织结构的调整。也就是企业过程重组和流程再造的
BPR
（
Business Process Re-engineering
）
。
如何将这些变化带来的消极影响降
到最低，
如何能够使企业内所有相关部门和人员认同并接受这一变化是项目负责
人将面临的严重挑战。
不仅如此对于新系统的实施还需要考虑对业务用户的各种
培训，
以及为配合新流程的相应的外部管理规定的制定等内容，
这些都是成功实
施项目所要把握的因素。